企業として長期的に反映するには「確固たる強み」が必要である。
当社は企業に必要不可欠な７つの強みのうち、特に下記の３つに集中する。
当社の３つの強み
- ブランディング
- 競合なきリソース
- カウンター・ポジション
確固たる強みも持つ企業とは？【事業パワーのフレームワーク】
企業として存続していくためには以下の７つの力が必要になる。
- 規模の経済
- ネットワーク経済
- カウンター・ポジショニング
- 乗換コスト
- ブランディング
- 競合なきリソース
- プロセス・パワー
これら７つ力のうちどれか一つでも卓越した力を持つ企業は超一流カンパニーである。大抵企業はこれらのうちいくつかの力を少しづつ持っている。
①規模の経済
事業規模の拡大とともに単価が低下する現象を「規模の経済」という。このパワーは次の2つの要素をもたらす。
- ベネフィット
コスト削減、価格設定の改善、投資要件の低減を通じてパワーを行使する側にもたらされるキャッシュフローの改善 - バリア
競合相手が長期的にベネフィットをアービトラージにより奪いかねない行動に出られないようにする。またはその意欲を失わせるような障害。
例：インテル、サムスン、TMSC、ユニクロ
②ネットワーク経済
「ネットワーク経済」は、ある顧客にとっての製品価値が、別の顧客がその製品を使用することで高まる場合に発生する。「ネットワーク経済」が確立されてしまえば、それを追い抜くことは非常に難しい。
- ベネフィット
より多数のユーザーを抱えることで、より高い価値を実現できるために、競合相手よりも高い価格を設定することが可能になる。 - バリア
後発企業に対して、市場占有率の拡大に努めても費用対効果の面で割に合わない状況を作り出す。
例：SNS
③カウンター・ポジショニング
既存企業が、自分たちの従来の事業に損失が想定されるために採用しない新たな優れた事業モデルを、新規参入者が採用すること。
- ベネフィット
新しい事業モデルはコストを下げるか、あるいは価格を高く設定できるか、または両方によって既存企業の事業モデルを凌ぐことができる。 - バリア
既存企業が従来の事業を変更すると、副次的損失を被ることになる。
例：写真フィルムとデジカメ
④乗換コスト
「乗換コスト」は、消費者が特定の企業から継続的に複数の商品を購入している時に、互換性のある商品と比較する際に発生する。同じ商品のリピート購入や、元の商品の機能を補完する別商品の購入もこれに当てはまる。
- ベネフィット
顧客に「乗換コスト」を仕込んだ企業は、競合相手の同等の製品やサービスより高めの価格を設定できる。このベネフィットは、「既存の」顧客に後続製品を販売できる企業だけにもたらされる。 - バリア
競合企業が同等製品を提供するためには、顧客の「乗換コスト」を負担しなければならない。
フリー、Asana、等
⑤ブランディング
「ブランディング」は情報を伝達し、顧客の肯定的感情を呼び起こす資産であり、その商品に喜んでお金を払いたいという気持ちを高める。
- ベネフィット
感情価または不確実性の減少という理由のおかげで、より高い価格を設定できる。 - バリア
強いブランドは履歴現象とも呼ばれる長時間にわたる積み重ねがあって初めて創り出せるものであり、それ自体が重要なバリアとしての役割を果たす。
例：ティファニー
⑥競合なきリソース
特許や人脈など独自の資産のこと。
- ベネフィット
「競合なきリソース」というパワーは様々な形で現れる。そして、それぞれ独自の異なるベネフィットを提供する。 - バリア
「競合なきリソース」におけるバリアは、これまでのものとは全く異なる。
例：製薬会社
⑦ブロセス・パワー
組織内で着実に共有されてきた見えないプロセスのこと。
- ベネフィット
「プロセス・パワー」を備えた企業は、作業工程を改善する習性が組織内部に至る個々人に根付いているため、製品の属性を改善したり、コストを引き下げたりすることが可能になる。 - バリア
「プロセス・パワー」のバリアは履歴現象である。この過程を経た進化は再現することが困難である。時間をかけ、絶え間なく、少しずつ醸成されてこそ実現できる。
例：トヨタとGM
プロセス・パワーの定義
コスト削減と品質改良、もしくはそのいずれかを可能にし、長期かつ広範な献身的関与によってのみ到達できる。会社組織に深く根付いた一連の行動。
７つの力 まとめ
これら7つのパワーに共通するのは、最初は「発明」から始まっていること。パワーを創り出すための最初の一歩は、画期的製品、魅惑的ブランド、革新的事業モデルなどを発明すること。
ブランド力の強化、深掘り、進化。
当社の強み まとめ
当社は特に、
- ブランディング
- 競合なきリソース
- カウンター・ポジショニング
にリソースを投下していく